Türkiye’de şirketler uzun zamandır fırtınalı bir denizde yol almaya çalışıyor.

Bugün yaşadığımız şartların geçici olduğunu ve ekonomi normale döndüğünde her şeyin eski düzenine kavuşacağını düşünen şirketler büyük bir yanılgıya düşebilir. Çünkü değişen yalnızca ekonomik göstergeler değil. Ticaretin kendisi değişiyor.

Dijitalleşme, yapay zekâ, otomasyon, küresel rekabet ve çevrim içi pazar yerleri, küçük bir işletmeyi artık yalnızca karşı caddedeki rakibiyle değil, dünyanın farklı bölgelerindeki üreticilerle de rekabet etmek zorunda bırakıyor.

Dün müşterinin önünde beş seçenek vardı. Bugün yüzlerce seçenek var. Dün kötü hizmet veren bir işletme, bulunduğu bölgedeki sınırlı rekabet sayesinde ayakta kalabiliyordu. Bugün müşteri birkaç dakika içinde fiyat karşılaştırabiliyor, yorumları okuyabiliyor ve başka bir satıcıya ulaşabiliyor.

Bu nedenle ilerleyen dönemde şartların kolaylaşmasını beklemek gerçekçi olmayabilir.

Enflasyon düşse bile rekabet azalmayacak. Faizler gerilese bile tüketici eski alışkanlıklarına dönmeyebilir. Finansmana erişim kolaylaşsa bile aynı ürünü satan şirketlerin sayısı azalmayacak.

Kısacası ekonomik iyileşme, kötü stratejiyi iyi stratejiye dönüştürmeyecek.

İşte bu nedenle bugün hâlâ ayakta olan şirketlerin önünde kritik bir tercih bulunuyor: Ya eski yöntemlerle biraz daha dayanmayı deneyecekler… Ya da oyun alanını değiştirecekler.

Aynı denizde daha hızlı yüzmek yetmez

Türkiye’de işletmelerin önemli bir bölümü rekabeti, rakibinden daha ucuz olmak şeklinde yorumluyor. Rakip yüzde 10 indirim yapıyor, diğeri yüzde 15 indirimle karşılık veriyor. Biri vadeyi uzatıyor, diğeri daha uzun vade sunuyor. Biri ücretsiz teslimat başlatıyor, diğeri montajı da ücretsiz yapıyor.

İlk bakışta müşteri kazanılmış gibi görünüyor.

Fakat fiyat düştükçe kâr azalıyor. Vade uzadıkça nakit akışı bozuluyor. Hizmetlerin maliyeti arttıkça satış yapmak ile para kazanmak arasındaki bağ kopuyor.

Sonunda ortaya garip bir şirket türü çıkıyor:

Satışı var ama nakdi yok.

Cirosu var ama kârı yok.

Müşterisi var ama geleceği yok.

İşte Mavi Okyanus Stratejisi tam bu noktada devreye giriyor.

Mavi Okyanus Stratejisi nedir?

Mavi Okyanus Stratejisi, mevcut pazarda rakiplerle daha sert mücadele etmek yerine, rekabetin henüz oluşmadığı yeni bir değer alanı meydana getirmeyi amaçlar.

Mevcut ve yoğun rekabetin bulunduğu pazarlar “kırmızı okyanus” olarak tanımlanır. Kırmızı okyanusta sınırlar bellidir. Müşteriler bellidir. Ürünler birbirine benzer.

Yani şirketler aynı talebi paylaşmaya çalışır.

Rekabet arttıkça fiyatlar düşer, maliyetler yükselir ve pazar giderek kanlı bir mücadele alanına dönüşür Rekabetin yoğun olduğu ortama bu nedenle “kırmızı okyanus” adı verilmiştir. 

Mavi okyanusta ise şirket yalnızca rakibinden daha iyi olmaya çalışmaz. Müşteriye sunulan değeri yeniden tasarlar. Daha önce müşteri olmayan insanları pazara dâhil eder. Sektörde vazgeçilmez kabul edilen bazı özellikleri ortadan kaldırır, bazılarını azaltır, bazılarını geliştirir ve daha önce sunulmayan yeni faydalar oluşturur.

Buradaki temel amaç farklı görünmek değildir.

Hem müşteri için yeni bir değer üretmek hem de şirket için sürdürülebilir bir kazanç alanı oluşturmaktır.

Çünkü her farklı fikir, iyi bir strateji değildir. Müşterinin ihtiyacını karşılamayan, maliyeti düşürmeyen veya gelir üretmeyen farklılık yalnızca pahalı bir gösteridir.

Gerçek bir mavi okyanus stratejisi ise iki sonucu aynı anda hedefler:

1. Müşteri daha yüksek bir değer elde eder.

2. Şirket doğrudan fiyat rekabetinden uzaklaşır.

Bir mobilyacı kırmızı okyanustan nasıl çıkar?

Aynı şehirde faaliyet gösteren onlarca mobilya mağazası düşünelim. Bu mağazaların büyük bölümü benzer koltuk takımlarını, benzer kataloglarla ve benzer kampanyalarla satıyor.

Reklamların dili bile neredeyse aynı:

“Yüzde 40 indirim.”

“Düğün paketi.”

“Şimdi al, sonra öde.”

“Ücretsiz teslimat.”

Her mağaza diğerinden müşteri almaya çalışıyor. Fakat ürünler birbirine benzediği için müşterinin kararını büyük ölçüde fiyat belirliyor.

Bu, tipik bir kırmızı okyanustur.

Şimdi bu mağazalardan birinin oyunu değiştirdiğini düşünelim.

Bu işletme yalnızca mobilya satmak yerine, küçük evlerde yaşayan ailelere yönelik “Anahtar Teslim Yaşam Alanı” hizmeti oluşturuyor.

Müşterinin evi ücretsiz ölçülüyor. İhtiyaçları ve bütçesi belirleniyor. Mobilyalar, evin metrekaresine göre seçiliyor veya üretiliyor. Yerleşim planı hazırlanıyor. Teslimat ve montaj tek günde tamamlanıyor. Müşteriye, satın aldığı ürünlerin evinde nasıl görüneceğini önceden gösteren dijital bir tasarım sunuluyor. Eski mobilyaların sökülmesi ve taşınması da hizmete dâhil ediliyor.

Bu şirket artık yalnızca koltuk, masa veya yatak satmıyor.

Müşterinin şu sorununu çözüyor:

“Küçük evimi, sınırlı bütçemle kullanışlı ve güzel bir yaşam alanına nasıl dönüştürebilirim?”

Rakip mağazalar koltuğun kumaşını ve fiyatını karşılaştırırken bu işletme, müşteriye zaman kazandıran, belirsizliği azaltan ve bütün bir sorunu çözen yeni bir değer sunuyor.

Üstelik bu strateji dört temel kararla kurulabilir:

Ortadan kaldır: Sürekli ve inandırıcılığını kaybetmiş indirim kampanyalarını kaldır.

Azalt: Çok geniş fakat birbirine benzeyen ürün çeşitliliğini azalt.

Artır: Tasarım desteğini, teslimat hızını ve satış sonrası hizmeti artır.

Oluştur: Küçük evlere özel, anahtar teslim yaşam alanı hizmeti oluştur.

Böylece şirket, rakiplerinden biraz daha ucuz bir mobilyacı olmaktan çıkar. Yeni bir hizmet kategorisinin sahibi haline gelir. Elbette bir süre sonra bu fikir de taklit edilebilir. Ancak stratejinin özü, tek bir fikri sonsuza kadar korumak değildir. Şirketin sürekli olarak müşteri sorunlarını gözlemlemesi ve yeni değer alanları oluşturabilecek bir yapıya kavuşmasıdır.

Her şirket kendi mavi okyanusunu bulmak zorunda

Mavi okyanus her zaman yeni bir ürün icat etmek anlamına gelmez. Bazen ürün aynıdır, teslimat biçimi değişir. Bazen ürün aynıdır, hedef müşteri değişir. Bazen mevcut ürünler birleştirilerek yeni bir hizmet oluşturulur. Bazen de sektörün yıllardır normal kabul ettiği gereksiz maliyetler ortadan kaldırılır.

- Bir restoran yalnızca yemek değil, yoğun çalışanlar için “15 dakikada sağlıklı öğün garantisi” sunabilir.

- Bir muhasebe bürosu yalnızca defter tutmak yerine, küçük işletmelere nakit akışı ve kârlılık takip sistemi sağlayabilir.

- Bir oto servis yalnızca araç onarmak yerine, aracı müşterinin adresinden alıp bakım sonrası geri teslim eden şeffaf ve sabit fiyatlı bir üyelik sistemi kurabilir.

- Bir tarım işletmesi yalnızca ürün satmak yerine, ürünün yetiştirilme sürecinin izlenebildiği abonelik modeli geliştirebilir.

Mavi okyanus uzaklarda aranacak gizemli bir pazar değildir. Çoğu zaman müşterinin yıllardır dile getirdiği fakat sektörün çözmeyi ihmal ettiği bir sorunun içinde saklıdır.

Son çıkış nerede?

Türkiye’de şirketlerin bir bölümü bugünkü ekonomik sorunların yalnızca kredi, teşvik veya faiz indirimiyle çözülebileceğini düşünüyor. Elbette finansmana erişim önemlidir. Fakat kötü bir iş modeline verilen yeni kredi, şirketi kurtarmaktan çok iflası erteleyebilir. Çünkü para, stratejinin yerine geçmez. Yanlış ürünü daha fazla üretmek, yanlış pazara daha fazla reklam vermek ve kârsız müşteriye daha uzun vade açmak büyüme değildir.

Bu yalnızca zararın ölçeğini büyütmektir.

Türkiye’de önümüzdeki dönemin kazananları, en büyük fabrikaya, en kalabalık mağaza ağına veya en yüksek reklam bütçesine sahip şirketler olmayabilir.

Kazananlar, müşterinin değişen sorunlarını rakiplerinden önce görenler olacaktır.

Bugün ayakta kalmayı başaran işletmeler, mevcut durumlarını başarılarının kanıtı olarak görmemelidir.

Ayakta olmak, güvende olmak değildir. Bazen şirketler battıkları gün değil, değişmeyi bıraktıkları gün iflas ederler. Bu nedenle her şirket kendisine şu soruyu sormalıdır:

“Rakibimin henüz çözmediği hangi müşteri sorununu çözebilirim?”

Çünkü aynı pazarda daha sert savaşmak her zaman cesaret değildir. Bazen gerçek cesaret, herkesin gittiği yolu terk etmektir.

İflastan önceki son çıkış daha fazla borçlanmak, daha fazla indirim yapmak veya biraz daha beklemek olmayabilir.

Son çıkış, şirketin eski oyununu terk edip kendisine yeni bir alan açmasıdır.